Говоря о глобальных проблемах, мы часто забываем, что достижения складываются отнюдь не из количества нефтяных запасов или перспективных объемов выработки газовых месторождений, а из производственной и человеческой составляющей. То есть из того, что было почти утеряно в период отечественной недоперестройки и сегодня по крупицам восстанавливается по всей стране. Национальный, государственный статус, по сути, базируется на возможности и способности страны занять свое место в мировом разделении труда, причем в первую очередь в контексте реального товарного производства. Пока таких предприятий в России, можно сказать, «наперечет», а их экономическое бытие во многом зависит от политики того или иного субъекта федерации

Порой понятие «национальный интерес» смешивают с религиозными или этническими предпочтениями. Однако истинный национальный интерес все же складывается из созидательной деятельности, когда регион, заботясь о собственном процветании, привносит свою долю в общую копилку национальной гордости.

В этом отношении, безусловно, показателен пример Татарстана. Если рассуждать вне политических акцентов, руководство республики смогло законсервировать, а затем вытолкнуть на поверхность рынка именно производственные отрасли, сохранив не только возможность саморазвития, но и человеческий потенциал региона. Здесь продолжают свою жизнь знаменитые советские города-заводы, но уже в ином современном своем воплощении.

Есть, однако, и еще одна составляющая этого уникального явления — Директора. Именно так. С большой буквы. Их по молчаливому согласию называют генералами, и если мы говорим город-завод, то к ним вполне применима характеристика человек-завод. Ощущение личности, сросшейся с двадцатью тысячами человек и гектарами производственных площадей, и производит директор «Нижнекамскнефтехима» Владимир Бусыгин.

Предложив такое сравнение, мы отнюдь не удивили генерала — «ничего личного, я просто так живу и, наверное, уже не смогу иначе».

— То есть вы поддерживаете себя в такой хорошей форме, чтобы эффективно функционировать в этом гигантском механизме?

— Не только и не столько для этого. Но, как говорится, положение обязывает, и директор, если он себя таковым считает, должен, нет, обязан быть лучшим. Поэтому и подъем у меня в пять утра. Часовая прогулка быстрым шагом, потом пятьсот метров брассом — и на завод. Планерки у нас начинаются в восемь утра.

— Продолжаете историческую традицию одной из всесоюзных комсомольских строек?

— Да. Именно так. Стыдиться тут нечего. История славная, и за ней стоят десятки тысяч человеческих судеб. В 2005 году Нижнекамск отметит 39-ю годовщину приобретения статуса города. До 1966 года это был рабочий поселок Нижнекамский. Жизнь ведь продолжается, и многие добровольцы, приехавшие сюда в начале 60-х годов по комсомольским путевкам, навсегда связали свою судьбу с нашим городом. Здесь родились и выросли их дети, внуки. Появились новые поколения нижнекамцев, которым для нормальной жизни необходимы школы, вузы, больницы, предприятия торговли, транспорта и связи. Кто возьмет на себя заботы обо всем этом? Разумеется, в первую очередь, основное градообразующее предприятие — нефтехимический комбинат, то есть мы. Это не для красного словца. Поймите, богатство, благосостояние обеспечивают прежде всего люди. Посему о них и наша главная забота.

— По нашей информации, ваши социальные программы вполне могут потягаться качеством и объемом с лужковскими?

— Ну, это вы немного преувеличиваете. У нас объемы поменьше будут, хотя в относительных цифрах вполне можем, и как говорится, соответствовать столичному уровню. Все очевидно. Люди ведь отработали не на простом нефтехимическом производстве, и мы должны заботиться о них. У нас существует медицинское бесплатное обслуживание. С этого года мы выходим на строительство жилья по ипотечному кредитованию согласно разработанной в Республике Татарстан программе. До этого мы строили и отдавали нашим рабочим фактически бесплатно порядка 20 тысяч кв. метров жилья в год. Есть и льготы для тех, кто трудится на вредных производствах — это бесплатное питание, бесплатный проезд. Одновременно с этим мы заботимся и о наших ветеранах, которые ушли на отдых. Из фонда потребления предприятия, из негосударственного пенсионного фонда, который сегодня есть на предприятии, мы нашим работникам, ушедшим на пенсию, выплачиваем ежемесячную дополнительную заводскую дотацию.

— Дорогое удовольствие?

— Это не удовольствие. Это наш долг. Нужно заботиться о стариках. Это древняя татарская традиция. Можно сказать, закон. На заводском учете в Совете ветеранов войны и труда состоят 5613 человек, в том числе 4902 ветеранов труда и 711 ветеранов войны. Из них 4010 человек получают ежемесячную доплату к пенсии из фонда потребления. Размер ежемесячного пособия зависит от непрерывного стажа работы в ОАО «Нижнекамскнефтехим». В 2004 году сумма этих выплат составила 4,3 млн. рублей. Кроме того, общая сумма выплачиваемых пособий при уходе на пенсию за 2004 год составила 16 млн. рублей.

— Вы как-то почувствовали удар социальный в тот момент, когда началась «монетизация льгот»?

— Надо сказать, что мы к этому готовились и подготовились, я считаю, неплохо. Провели ряд мероприятий экономического свойства, и на нашем предприятии это практически не сказалось.

— То есть вы заранее просчитали возможные результаты и компенсировали, по всей видимости, работникам те средства, которые они бы сразу от государства не получили?

— Надо сказать, что одновременно с подъемом уровня заработной платы, а мы поднимаем ее на 27 — 28, а иногда до 30 процентов ежегодно, мы, начиная с 2004 года, вернее, с декабря 2003 года, подняли на 20 процентов тарифную ставку низкооплачиваемых рабочих. Я имею в виду квалификацию с первого по шестой разряд. С 1 января 2005 года еще подняли ставку на 15 процентов, зная, что грядет «монетизация». Одновременно с этим мы решили вопрос по нашим ветеранам, по пенсионерам. Поэтому практически на нашем предприятии это не сказалось.

— У вас непрерывное производство, причем в области, где уровень мировой конкуренции достаточно высок. Я имею в виду синтетические каучуки. Конкуренты не поджимают?

— Да нет, пока не жалуемся. Надо сказать, что по изопреновому каучуку мы вышли на уровень порядка 190 тысяч тонн, и занимаем где-то 27 процентов от мирового и порядка 40 процентов — от российского производства. По бутиловому каучуку мы занимаем порядка 6 процентов мирового производства и 50 процентов российского. Объем выпуска галобутила, который мы в прошлом году только начали выдавать на-гора, а его, замечу, призводят всего две мировые известные фирмы — «Эксон» и «Байэр», будет составлять порядка 60 тысяч тонн. А это пятая часть от мирового производства. Так что есть чем померяться с соседями. Как в России, так и за рубежом.

— Но что дает такую возможность? Известно, что многие предприятия сейчас в руинах. У большинства из них, как говорится, нескончаемые системные проблемы. А чтобы добиться такого роста, нужно серьезно заниматься техническим переоснащением, менеджерским обеспечением производства. У вас есть какая -то стратегия в этом смысле?

— Стратегия есть не только на нашем предприятии. Она в целом реализуется по Республике Татарстан. Начиная с 1999 года, была разработана президентская программа развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан, куда вошла наша программа развития нашего акционерного общества «Нижнекамскнефтехим». За эти годы, начиная с 1999-го, осуществляя эту президентскую программу, мы достигли многого как в плане технического перевооружения и реконструкции, так и в плане подъема уровня производства. Следует особо отметить, что в 1999 году мы производили продукции на сумму около 10 миллиардов рублей. Уже в 2004 году мы вышли на уровень 31 миллиарда рублей, что составляет порядка 1,1 миллиарда долларов. То есть по факту за 5 — 6 лет уровень производства возрос в три раза.

— Часто бывает, что производство растет, а прибыль так и пребывает в ,так сказать, «замороженном состоянии». Или ее просто не показывают.

— Это не наш стиль. Обманывать себя и других вечно не получится. Рано или поздно все всплывет на поверхность. За примерами, сами знаете, далеко ходить не нужно. Так что прибыль мы не только, как вы сказали, «показываем», мы ее постоянно создаем. Если в момент реструктуризации предприятия по этой статье проходило 2 миллиарда рублей, то сегодня прибыль составляет 6,6 миллиарда рублей. Соответственно в три раза также поднялась и балансовая прибыль нашего производства. Одновременно с этим подняли заработную плату тоже порядка где-то в три с половиной раза. Это все сделано благодаря развитию республиканской программы и тому вниманию, которое уделяет лично президент и правительство Республики Татарстан нашему предприятию.

— Поделитесь ноу-хау вашей системы управления. К вам ведь очередь стоит, хотя требуете вы от своих работников, как говорится, «со всей строгостью»? В чем секрет успеха?

— Ну, во-первых, надо сказать, что у нас лучшие топ-менеджеры, причем не только в республиканских масштабах, но и в нефтехимической отрасли Россиии. Это также можно отнести в категорию традиции. Всегда, в том числе и в советское время, «Нижнекамскнефтехим» был среди лучших по уровню подготовки инженерных и управленческих кадров. И этот уровень сегодня сохранился в полной мере. И мы уделяем этому, пожалуй, первостепенное внимание. Ведь в конечном счете любой, самой совершенной, техникой управляет человек. Посему и подготовка кадров задача не столько гуманитарная, сколько производственная.

— Получается, что вы содержите еще и учебную базу?

— Почему же содержим? Я бы сказал так, в будущем именно учебная база по сути будет «содержать» все предприятие. И у нас сегодня с полной нагрузкой работают два профессиональных училища. Это наш «золотой фонд». Из этих стен на предприятие приходит порядка 400 человек ежегодно. Одновременно с этим у нас в городе есть нефтехимический колледж, а кадры с высшим образованием «Нижнекамскнефтехим» получает из городского же Нефтехимического университета, который часть специальностей готовит по целевым заводским программам.

— Знаете, учеба учебой, но реальные знания приходят только на производстве. Получается, каждый год вам приходится «переваривать» почти полтысячи «зеленых» новичков?

— Не забывайте, что есть прекрасно отработанный именно у нас в России механизм. Я говорю о программе наставничества. Многие в погоне за так называемым западным стандартом, когда необходимого работника просто покупают на рынке труда, этот институт закрыли. У нас же система наставничества фактически функционировать не прекращала. С приходом на предприятие молодой специалист закрепляется за опытным рабочим или инженером, и тем самым передаются те традиции, которые годами, десятками годов складывались на нашем предприятии. Более того, учитывая высокие требования к безопасности нашего производства, такая методика позволяет избегать потенциальных аварий.

— В общем, профессионалов предпочитаете не покупать, а воспитывать?

— Скажу больше, у нас берут специалистов, которых не хватает на других предприятиях, и мы охотно делимся с нашими партнерами. Наши люди сегодня трудятся на Нижнекамском МПЗ, много своих кадров мы направили на «Казаньоргсинтез». Поверьте, не жалко. Мы же, по сути, общее дело делаем.

— Однако, как мы успели заметить, дисциплина на производстве железная…

— А куда деваться. Без жесткой системы управления предприятия нашего профиля просто обречены на экономическое поражение. Не забывайте и о проблемах безопасности. Так что живем почти по военному уставу. Начинаем рабочий день с 8-ми утра. Я веду лично каждый день оперативное совещание с нашими ведущими топ-менеджерами, моими заместителями, начальниками управлений. Каждый день разбираются вопросы производства, сбыта, экспорта, поступления денежных средств и те плановые вопросы, которые требуют ежедневного, ежеминутного решения. И потом уже по своим направлениям работают главный инженер, заместитель по капитальному строительству, финансовая дирекция и экономическое управление. Ни много ни мало, а на производстве занято 20 тысяч человек. Много вопросов надо решить. И действительно, от того, как работает высший управленческий персонал завода, от того, как они владеют всеми вопросами и их решают, зависит очень много.

— У вас большие контракты, давние взаимоотношения с западными компаниями. Что бы вы выделили, какое основное направление собственной, так сказать, торговой стратегии?

— Мы стараемся, чтобы наша продукция сбывалась как минимум в соотношении 50 на 50. Половина на экспорт, а другие 50 процентов соответственно мы продавали внутри Российской Федерации. Если потребность Российской Федерации будет больше, нас это только обрадует, и мы сегодня сами, инициативно начинаем «приучать» российский рынок к новым видам продукции. Кроме того, мы вполне сознательно и не безосновательно позиционируемся как крупные производители прежде всего каучука. Посудите сами, в 1999 году мы выпускали порядка 180 тысяч тонн этого сырья, причем лишь двух видов — бутилкаучук, изопренкаучук, тогда как сегодня освоили 6 модификаций.

По результатам работы в 2005 году мы выходим на уровень производства 400 тысяч тонн, то есть в два с лишним раза мы подняли производство в целом. Запустили новые виды каучука — в том числе этиленпропиленовый каучук, который ранее вообще не выпускался в Российской Федерации. Запустили галобутил, который востребован нашими шинниками. Стартовали с 25 тысяч тонн, а на будущий год запланировали рост до 50 тысяч тонн. Что особенно важно, никто делиться с нами этими секретами не хотел. Это «родная» технология, разработанная здесь совместно с нашими научно-исследовательскими проектными российскими институтами и заводским научно-технологическим центром. Одновременно с этим мы запустили полибутигенный каучук, но не один, а на катализаторе, что сегодня весьма важно для производства зеленых шин. И здесь мы с ходу вышли на уровень 29 тысяч тонн, в этом году запланировали 60 тысяч тонн и планируем выйти на отметку 100 тысяч тонн в будущем. Хочу подчеркнуть, что это не какое-то шапкозакидательство, а учет реальных потребностей рынка.

— То есть сегодня вы исходите из глобальной рыночной стратегии.

— Совершенно верно. «Нижнекамскнефтехим» вполне конкуретоспособен. Мы работаем с такими всемирно известными фирмами-потребителями каучуков, как «Мишлен», «Будиер», «Перелли» и «Бриджстоун». Одновременно с этим мы стали самыми крупными производителями стирола в России. Треть нашего производства практически полностью закрывает потребности внутреннего рынка, другие две трети продукции уходят на экспорт.

— Получается так, что экспортная составляющая позволяет наращивать внутренний ресурс?

Да, это ключевой элемент нашей стратегии. Благодаря внешней составляющей мы запустили свое производство ударопрочного полистирола, полистирола общего назначения. Поэтому начальное сырье — стирол уже не экспортируется, а перерабатывается на нашем предприятии. Ни много ни мало в этот новый цикл мы «завели» 50 тысяч тонн сырья, а в этом году мы запускаем новую производственную «нитку» полистирола общего и ударопрочного назначения, планируем перерабатывать внутри завода уже 100 тысяч тонн начального сырья. А это, как вы понимаете, добавленная стоимость и соответственно прибыль. И все это остается в РФ. То есть, развивая сегодня полимерную продукцию, мы развиваем одновременно рынок пластиков РФ.

— Размах серьезный. И наверняка конкурентами вас рынок не обделил?

— Скажем так, в одной с нами сфере работают такие всемирно известные фирмы, как «Эксон», «Байер». Мы стремимся и, я думаю, сумеем выйти на уровень работы этих предприятий. По качеству мы уже их догнали, причем по таким сложным видам продукции, как полибутигенные каучуки и галобутилкаучук. Фирма «Мишлен» с первого захода аттестовала нашу продукцию и дала распоряжение своим предприятиям, которые находятся в европейской зоне, брать наш товар без входного контроля. В России у нас конкурентов мало, скорее речь идет о смежниках. Это дочерняя фирма «Газпрома», «Сибур», «Салаватнефтеоргсинтез», «Стерлитамаккаучук». Мы с ними и поддерживаем очень хорошие партнерские связи, обмениваемся продукцией, покупаем недостающие нам сырьевые составляющие. То есть обеспечиваем полное взаимодействие со всеми российскими предприятиями.

— Интересно получается. Предприятие, ориентированное на экспорт, которое очень современно управляется, и одновременно мы видим характерные черты, скажем так, старого доброго советского времени. Вы много внимания и денег уделяете людям. Не проще ли вообще перейти на западные стандарты, или вы считаете, что для России нужна какая-то другая комбинация?

— Было бы, конечно, проще сегодня перейти на западный стандарт. Но мы прекрасно понимаем, что за нами стоит город, за нами стоит республика и люди, работающие на нашем предприятии. И сегодня мы не достигли еще того уровня заработной платы, медицинского обеспечения, пенсионного обеспечения, за что люди спокойно могли бы выложить свои собственные средства. Поэтому, как я уже говорил, мы из года в год поднимаем заработную плату. По сравнению с 1999 годом она выросла в три с половиной раза и составляет 13,5 тысяч рублей. Но мы не достигли еще такого уровня, чтобы можно было отказаться от льгот, которые завод представляет своим ветеранам, да и всем работникам предприятия. Считайте, что это своеобразный национальный стандарт, когда рынок переплетен с системой социального кредитования и стимулирования. Это вообще характерно для Татарстана.

— Известно, что на «Нижнекамснефтехиме» очень много внимания уделяют развитию человека. И как я знаю, у вас активно культивируется то, что принято называть общественным спортом. А вы-то сами какую область спортивных единоборств предпочитаете?

— Обо мне потом поговорим. А вот что касается завода, то это верно. У нас действует уникальная программа развития спорта. Вот пример, — в заводской спартакиаде из 20 тысяч работающих участвуют порядка где-то 16 тысяч человек. Это футбол, волейбол, хоккей, бег и многие-многие другие виды спорта. Сегодня мы поддерживаем четыре детские, юношеские спортивные школы. Растим кадры. Есть профессиональные хоккейные, футбольные команды.

— Вы же строите стадион?

— У нас всегда был хоккейный стадион. А наша команда играет в супер-лиге. Два года подряд занимает 8-е место. Вот мы и приняли в прошлом году решение построить новый современный комплекс на пять с половиной тысяч зрителей, который соответствует требованиям профессионально-хоккейной лиги. Я надеюсь, к новому хоккейному сезону мы егооткроем.

— Ходят слухи, что вы на коньки весь директорат завода поставили…

— Есть такое дело. И отмечу — никто не отлынивал. Я сам до 20 лет занимался профессиональным хоккеем и скажу, что коллеги вполне эффективно преодолевают командный прессинг, в том числе и на льду.

— У вас очень жесткий график. Это очевидно. Как вы выдерживаете темп? Это внутренняя дисциплина или просто привычка?

— Без дисциплины ничего не сделаешь. Какой бы привычка ни была. Поэтому, учитывая, что мы работаем на крупном предприятии, руководить им весьма непросто. Постоянно приходится двигаться, вот и блюду форму. А привычка одна — рано вставать. А кто рано встает, тому бог дает. Так и живем.